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                  某商業連鎖企業人力資源管理咨詢案例薪酬網

                  2018-10-24 19:16:59??????點擊:

                  一、項目背景

                      JJY公司的前身是一個二級糖酒采購供應站,自1995年開始發展連鎖經營,目前擁有連鎖店140多家,員工近萬人。形成了大賣場、綜合超市、農村店、社區店、便利店等多種業態并舉的經營格局,企業綜合實力名列中國連鎖業五十強。

                      經過多年的發展,JJY公司的綜合實力逐年提升,已經在區域內建立了比較強的競爭優勢。但在連鎖業對外開放外資企業大舉進入的背景下,企業的決策者敏銳的意識到企業的發展存在著隱憂:企業快速發展需要大批的經營管理人才以及一線的營業人員,但企業自身的人才培養缺乏系統性考慮,而且人員流失狀況非常嚴重,所有這些給招聘工作帶來了極大的壓力;另外公司的運營中過分注重效率,缺少必要的控制環節,因此存在著管理流程上的漏洞,及時發現并彌補這些管理上的漏洞,對于一個有100多家門店的連鎖企業來講是非常關鍵的。公司決策層意識到,目前急需系統提升公司的人力資源管理,為將來公司的快速擴張打下堅實的基礎。

                  二、分析診斷

                      項目組入駐現場后,隨即展開了二手資料調研、員工訪談、員工座談、問卷調查、直營店調研等多種形式的分析研究工作,項目組獲得了很多大量一手的信息,經過1個月的分析診斷,最終形成了有針對性、符合企業發展現狀的管理診斷報告。

                      經過上述調研,項目小組做出了系統診斷。

                     (一)、公司主要領導有危機意識、進取精神,但大部分執行層觀念比較陳舊,不易于接收新的理念,新的想法,開拓創新精神缺乏。事實上,公司缺乏獨擋一面開拓人才的一個重要原因就是大家沒這種意識,認為領導說的都對,領導讓怎么做就怎么做,在這種氛圍的制約下,很難培養出開拓進取的人才的。另外很多人沒意識到,連鎖業是經營環境變化最快的行業之一,原來促成我們取得成功的經驗對于我們來說是一筆財富,但決不是一成不變的真理,我們要根據經營環境的變化及時總結我們的經驗教訓,對新的經營環境做出及時調整變化,這才能保證公司不斷取得成功。

                     (二)、公司組織機構不健全,部門分工不明確、直營店分類沒有明確的標準:

                      雖然公司發展經歷了由單一店面到十幾個店面,由十幾家店面到100多家店面的過程,但公司的組織結構一直沒有重大變化,目前的組織結構本質還是直線職能制。簡單高效的組織結構是JJY公司取得快速發展的一個根本原因,但目前的組織結構能否適應將來的發展趨勢呢,答案是顯而易見的。目前總經理直接管理100多個店長已經身心疲憊,將來怎么可能還要直接管理成百上千的店長呢?

                      在組織規模比較小的情況下,只要各個部門協作配合的好,一般不會出現扯皮、降低效率的情況,但規模大了以后,如果部門職責還是不明確,遇到事情領導隨意安排,那么會大大降低企業的運營效率。因此設計適合企業發展階段的組織架構并明確各部門職責是非常必要的。

                      公司有大小規模的直營店100多家,分別是大賣場、綜合超市、農村店、社區店、便利店等。在調研和訪談中,我們沒能得到關于門店分類的具體明確標準。在所有的門店中:從營業面積講,小的100多平米,大的10000多平米;從營業額上講,小的200多萬,多的20000萬;從人數講,少的4、5人,多的近千人。在這么復雜的情況下,對不同店面店長的薪酬考核問題是個棘手的問題,很顯然,同是店長,營業收入20000萬的和營業收受200萬的,他們的薪酬應該相差很多,解決薪酬的問題前提是門店分類科學合理的問題。因此首先要對門店進行科學合理的分類。

                     (三)、公司薪酬體系混亂,沒有系統的考核,導致薪酬發放平均主意嚴重

                      除了正式員工外,還有實習生、租店、等同租店、促銷員等多種身份的員工。對于正式員工的工資,公司沿用國家企業單位職工標準工資、技能工資的發放辦法,依據是2001年的文件,可想而知,崗位的價值在工資中得不到體現,員工收入的差距全靠補貼、獎金來調節,而且獎金、補貼計算過于復雜。對于其他種類員工,公司執行不同的薪酬政策,但基本是粗放簡單的薪酬管理。不同崗位的工資差別不大,反映不出崗位的價值;工資晉級采取大家評議方式,不利于人才脫穎而出;員工都有一個獎金底線,說明至少這部分獎金是工資性的收入,把工資變成獎金,雖然減少了工資的剛性,但也帶來很多其他負面影響。補貼是調整部分崗位收入差別的一個好的辦法,但補貼不能占收入中的比重過大,目前有些店長的補貼收入已占全部收入的50%以上,說明薪酬結構存在問題;部分補貼是獎金性的收入(如生鮮補貼),補貼應該是和工作成果無關的一種報酬等存在諸多問題。

                      在考核方面,公司對總部各部門基本沒有考核,各部門對員工的考核也是僅限于德能勤績之類的,總部對門店的考核也比較簡單,只考慮銷售額、毛利之類的,缺乏盤虧損失等關鍵指標,也缺乏安全生產等否決性指標??己私Y果只限于獎金發放,缺乏系統性的應用,如員工晉級、員工培訓、職業發展等。

                     (四)公司招聘工作缺乏計劃安排,培訓工作缺少系統性考慮

                       由于沒有人力資源規劃,各部門對于具體的人員需求也缺少計劃,人員結構、需求時間、需求數量的安排也就沒有依據,加上具體的招聘崗位缺少明確的崗位標準,招聘工作無法避免會帶有一定的盲目性和倉促性,對新設崗位或人員要求發生較大變化的崗位,招聘、配置人員容易出現偏差

                      招聘以校園招聘為主,招聘周期長,培養期也長,難以快速滿足技能、經驗要求高的崗位需求,JJY公司現在逐步開始進行社會招聘,但僅限于普通崗位,還沒有針對中高層崗位制定專門的引進辦法,準備工作也不充分,易造成一些關鍵崗位的人員供給不足,不利于引入外部競爭,促進各部門的績效水平;

                      制定培訓計劃時缺少對企業戰略要求和各部門發展目標的思考,缺少對各部門人員實際能力與企業長期目標要求之間匹配度的考慮,培訓內容缺乏系統和實效性;

                      公司內部新進人員培訓以各級管理人員為主,對中高層管理干部的培訓聘請外部專家,沒有就培訓的內容、培訓的針對性、培訓的系統性進行細致的考慮;

                      JJY公司有一個培訓基地,安排兩個培訓師對新員工進行軍訓和常規性的企業通識教育;另外,辦公室有人負責培訓工作,但身兼數職,難以單獨抽出時間對培訓工作做出綜合考慮和管理,很多工作考慮不周,培訓工作無法達到理想的效果;

                      除了以上談到的外,公司在人力資源規劃,崗位配置、合同管理等方面也存在著諸多問題,系統化的診斷后才能給出綜合解決方案。

                  三、項目運作

                      經過項目組研究討論,整個項目分五個階段進行,包括(一)JJY公司內外部信息收集及人力資源管理現狀診斷;(二)工作分析與崗位評價;(三)績效考核體系與薪酬方案設計;(四)主要人力資源管理制度梳理與完善;(五)方案輔導實施。

                      經過近一個月的管理診斷,我們做出了基于上述內容的診斷報告,報告有些內容和結論出乎JJY管理層的預料,但經過討論,JJY公司給予診斷報告充分的肯定。

                      在工作分析階段,分別針對總部和直營店梳理崗位設置,完善各崗位的職責說明。通過統計分析并結合各類門店經營特點,將門店根據銷售額和經營面積分成四級,不同級別設置不同的組織結構。通過對人員配備歷史數據進行統計分析,建立人員編制配備模型,為人員配置提供基本依據。

                      通過崗位評價,科學合理的確定各崗位的價值,為崗位工資的確定提供了基礎依據。

                      在上述基礎工作順利完成之后,進入薪酬考核方案設計的關鍵環節,薪酬設計堅持以下幾個基本原則:一是實行以崗位價值為基礎的崗位工資制,二是員工的個人收入同部門以及公司的整體業績掛鉤,三是在不影響大家積極性的前提下,盡量控制薪酬水平,畢竟零售業的利潤不是很高的。在績效考核方案設計中,堅持可行性第一的原則,方案要體現多勞多得的精神,鼓勵團隊合作的精神,體現績效考核以提升績效為根本目的的宗旨。

                      其他主要管理制度的設計無一不是可操作性和系統性的有機結合,在尊重企業管理水平現狀和企業資源狀況的前提下,盡量提升企業的管理水平,促進企業的盡快發展

                      通過診斷后,在方案設計過程中,我們決定加大培訓工作的力度,首先要對各級管理者進行先進經營理理念、先進管理理論和工具的培訓,其次將人力資源管理理論對各級人力資源管理者以及各部門負責人進行培訓,除此之外,將主要設計方案的設計思想、關鍵要點、重要突破等對各級決策者進行培訓。

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