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                  為什么請來了優秀人才,公司反而快倒閉了?-中國薪酬網

                  2018-10-24 20:06:14??????點擊:

                  如果你問一個老板:“你經營企業最大的愿望是什么?”相信大部分企業家首先回答的是企業獲得快速發展、實現更大的盈利。


                  除了利潤,他們還希望經營企業的同時能夠輕松點,不要像現在這樣累、這么“苦逼”。不可否認,我們的“老板們”也太累了,這種“累”既有我國市場經濟發展階段(不規范)的原因,更有企業家本身個人能力與管理素養的問題。
                  -中國薪酬網
                  企業經營中可能發生的問題有很多,企業在不同的階段所暴露出來的關鍵問題也不一樣。隨著企業“攤子”越來越大,企業的問題有時候會變得越來越多、越復雜,根源也越來越深。但是,企業的發展絕不是“問題變大”的理由,否則像華為、海爾、阿里巴巴這樣的巨型企業如何生存?我們應該深度洞察蘊含在每個問題后面的深層次原因。

                  企業作為一個有界限的系統,問題的最終往往會歸結到“人”的身上。換句話說,企業經營中所發生的大部分問題,其根源和本質都是人的問題。

                  在這里先拋出一個“協同”的概念:協同是指事物或元素之間的相互協作、協調、匹配,形成拉動效應,共同推動事物前行。不過,我們所討論的協同不是流程或工作上的協同,而是組織中“人的協同”。

                  \ 01 \
                  認識組織中“人的協同”


                  人的認知水平和能力水平決定著企業的決策方向與運營績效。在人力資源結構中,核心管理團隊是最為關鍵的人力要素,他們的認知力、決策力、職業能力更是關乎企業的存亡。如果企業家和高管團隊的認知、能力出現了問題,無法適應時代或形勢需要,無法駕馭企業經營,或者是核心團隊內部有可能出現的思想不統一、決策不統一、能力短板、認知偏差、內耗、分歧等,都將給企業帶來致命的危機。

                  認真分析這些問題產生的原因,歸納起來有三個方面:
                  一是:企業家與外部環境出現了協同問題;
                  二是:核心團隊與企業發展所需之間出現了協同問題;
                  三是:核心團隊內部出現了協同問題。
                  另外,這里所說的“協同”包括“認知協同”和“能力協同”兩個方面。
                  只有企業家與當前發展之間,在信息、觀點等認知上同頻,并且具備的能力能匹配當下社會大環境,另外,核心團隊成員之間,以及團隊與企業發展所需之間在認知上協同、能力上匹配,企業就不會發生大的問題。

                  我分享一個自己親身經歷的案例。

                  我曾作為顧問服務過一家企業,這家企業早期屬于村辦集體企業,2000年后改制民營入股,在不到三年的時間內做到了國內地板磚磨具、耗材行業的前三強。但在2010年后,隨著市場需求降低和競爭加劇,企業效益急轉直下,原來隱藏起來的管理問題逐漸暴露了出來,企業的成本和不良消耗太大,企業生存出現了問題。

                  老板意識到問題的嚴重性,開始企業改革:他把引入優秀經營管理人才作為重要手段,希望他們來進行戰略重組和管理變革。經歷將近一年半的改革,期望的效果不僅沒有實現,內部的運營效率反而更差了,管理的問題還逐步影響到了市場,公司的產品與服務水平急轉直下,呆賬死賬進一步增多,企業瀕臨倒閉。

                  我們進行了系統的診斷和分析后發現,公司內部管理團隊的構成非常復雜:聘請的總經理來自于國企,常務副總與營銷副總分別來自于外企和上市公司,還有一大部分高管是跟著老板一起打拼起來的“兄弟”。另外,管理團隊的年齡差異也很大,最大的68歲,最小的27歲。因為學歷、學識、年齡、經歷和能力上的不同,在一些問題認識上存在嚴重差異,意見不統一、糾紛不斷,公司的一些戰略舉措無法得到共識,最終影響了具體工作任務的落地。另外,該老板對于先進管理模式和創新思想的接納不夠,與聘請的總經理常常也無法達成一致意見,這些差異與不和諧最終導致企業內耗不斷加劇,嚴重影響到了企業的生存。

                  新舊高管團隊之間,以及外部高管團隊與老板三方之間在認知和能力上的不匹配和差異,導致正確的戰略舉措在內部達不到共識,達成共識的措施也無法做到落地,最終導致全盤皆輸。后期經過我們的建議和措施,公司調整了人員結構,內部效率得到提升,但錯失的外部機會已經無法挽回。

                  \ 02 \
                  什么是認知的協同


                  首先,核心團隊追求志同道合,“志同”屬于企業文化和個人理想的問題,而“道合”則屬于認知的范圍。每個人的成長環境和工作經歷不一樣,造成了在對同一事物的認知上會存在差異,舉個生活的例子, 長輩在照顧孫輩時,總認為讓孩子吃的胖胖的才好,而年輕的父母在孩子飲食和體重方面講究的是均衡,兩代人經歷的不同,認知就不同,常常存在摩擦。認知不一樣,造成行動和配合也存在問題,這就是團隊矛盾的根本,團隊內耗的源頭。

                  其次,只追求內部的認知和諧還不夠,還必須要追求個人認知層次與公司需求之間的協同。舉個例子:某上市公司是農業產業化龍頭企業,核心高管都是與企業負責人一起打天下的兄弟,未上市前企業經營的風生水起,內部也形成了基本的經營共識。但上市后,所有的經營理念和操作方式都改變了,但核心人員在認知上仍然停留在上市前,經常出亂子、捅婁子,核心團隊成員的認知水平很難匹配上市經營的需要。所以團隊成員需要持續拔高自己的認知水平,必須不斷掌握更多資訊、理念、知識以適應公司的發展需要。

                  最后,在認知層面,除了要做到團隊內部及團隊與公司需要之間達成協同外,作為團隊領頭人的企業家還需要與外部做到協同。企業家認知水平匹配時代需求,是企業可持續發展的基礎,同時,通過讓企業負責人與外部認知同頻,把外部認知引入到內部 ,也可以避免只追求團隊內部認知同頻,而有可能造成的:內部認知狹隘、偏差、“自娛自樂”的狀況。

                  另外,我們必須明白一點:人的認知塑造不是一個短期的過程,需要不斷的堅持、努力。


                  \ 03 \
                  什么是能力的協同


                  這里對能力的定義是:一個人對于職業工具、方法掌握的程度、工作執行力的高低、工作成效的優差等幾個方面。

                  需要注意的是:能力并不見得越高越好,只有匹配和適合才是關鍵,這個匹配和適合指的就是“協同”,它和認知協同一樣,也包含三個方面:

                  一是:核心團隊內部各個人員之間的能力匹配、協同;
                  二是:核心團隊能力與企業發展所需之間的匹配、協同;
                  三是:企業家能力與時代發展、形勢把握所需之間的匹配和協同。

                  要想做到能力協同與互補,需要有針對性的進行個人能力的打造。個人能力的打造是在認知基礎上的工具方法的掌握、個人綜合素質的提升、崗位的歷練、經驗的積累等多個能力塑造環節。

                  需要注意的是能力的提升也不是一朝一夕的事情,而且個人素質與能力水平很大程度上會受到“認知”水平的影響。所以,我們在打造團隊能力的過程中,首先要進行“認知的開化”。

                  \ 總結 \

                  企業的問題是多方面的,紛繁復雜,但歸結起來、向內探究問題本質的話,就會落實到人的身上。從企業角度看人的問題,本質上就是企業家與外部、核心團隊成員之間、核心團隊成員與組織需要之間,在認知和能力兩個方面上的不協同、不匹配。所以,作為企業家來說,強烈建議你從現在開始就要關注“組織協同”問題,避免你少犯一些“不可挽回”的錯誤。-中國薪酬網

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